Wie <link http: www.fh-aschaffenburg.de private-homepages schott _blank>Eberhard Schott (Bild), Professor für Betriebswirtschaft an der FH Aschaffenburg, in einem <link http: www.computerwoche.de it_strategien outsourcing_offshoring _blank>Artikel der Computerwoche erklärt, ist deutlich mehr zu berücksichtigen, als die monatlichen Zahlungen, die nach der Vergabe an einen externen Dienstleister oder einen ausgegliederten eigenen Betriebsteil zu leisten sind: "Die Höhe der darüber hinaus erforderlichen Aufwendungen hängt von Art, Besonderheit und Komplexität des Outsourcings ab. Solche Transaktionskosten sind der Preis, den Anwender für die mit der Auslagerung angestrebten Einsparungen zu zahlen haben."

Die tatsächlichen Kosten beginnen bereits in der Projektvorbereitung. Ausschreibung, Bewertung und Auswahl des Dienstleisters, Analyse des auszulagernden IT-Bereichs durch potenzielle Auftragnehmer, all das schlägt sich bereits finanziell nieder. Hinzu kommt, so Schott weiter, ein versteckter Posten: Während der Dauer des gesamten Prozesses ist die interne IT überwiegend mit sich selbst beschäftigt. Die in das Vorhaben eingebundenen Mitarbeiter stehen nicht mehr für anderweitige Aufgaben zur Verfügung. Zwar ist der laufende Betrieb in der Regel gesichert, doch es bleibt wenig Raum für Verbesserungen, und die Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der internen Kunden schwindet.

Auch die von Arbeitnehmervertretern häufig angeführten Aspekte bestätigt der Experte für Datenverarbeitung, Marketing und Organisation: Darüber hinaus belastet die Verunsicherung der Mitarbeiter das Arbeitsklima in der IT-Abteilung. Loyalität, Motivation und Produktivität leiden, was durchaus zu Abwanderungen wichtiger Know-how-Träger führen kann. Zumindest während der Entscheidungs- und Übergangsphase ist der Bedarf an "Management Attention" der Unternehmungsführung enorm, zudem müssen weitere Bereiche etwa die Personalabteilung und das Controlling das Outsourcing-Projekt unterstützen. Besonders beim Ausgliedern eigener Abteilungen oder Bereiche in Tochterunternehmen - im Siemens-Konzern seit einigen Jahren gängige Praxis - schlagen demnach unter anderem der Mitarbeiterübergang und die Neudefinition von Prozessen zu Buche. Große Projekte mit Personalübergang erfordern professionelles, kostspieliges Change-Management.

Schott trennt die tatsächlichen Kosten von Outsourcing-Projekten in drei Kostenblöcke, die sich ihrerseits aus einzenlnen Faktoren zusammensetzen:

+ Anbahnungskosten (Strategie bestimmen, Ausschreibung, Auswahl, Verträge)

+ Opportunitätskosten (IT-Abteilung mit sich selbst beschäftigt, Management-Attention, Mitarbeiterverunsicherung)

+ Transformationskosten (Reorganisation, Aufbau einer Retained Organisation, Etablierung neuer Prozesse, Change Management)

Oft übersehen werden laut Schott auch die Kosten am Ende eines Lebenszyklus' der Outsourcing-Beziehung. Selbst Vertragsverlängerungen sind durch Neuverhandlung und das Einholen von Vergleichsangeboten aufwändig: Entscheidet sich das Unternehmen gegen eine mögliche Rückabwicklung (Backsourcing) oder einen Anbieterwechsel, und für einen Anschlussvertrag mit dem bisherigen Provider, entfallen zumindest die Transformationskosten. Deshalb hat der bestehende Outsourcing-Partner meist einen großen Vorteil gegenüber der Konkurrenz.

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