Thorsten Sponholz und Jens Papperitz äußerten sich im Gespräch mit den "Zügig"- Redakteuren Frank Reinecke und Peter Kernspecht ausführlich zur Innovationskultur des Unternehmens und ihre Auswirkungen auf Marktführerschaft, Konkurrenzfähigkeit, Standort- und Beschäftigungssicherung, Arbeitszufriedenheit und Entwicklungsfähigkeit.

Nachfolgend einige Auszüge, die sich tendenziell nicht nur auf spezielle Mobility-Bereiche beziehen:

Zügig: Wenn Siemens wüsste, woran Siemens arbeitet…

Papperitz: Der Trick an der ganzen Sache ist, wirklich systematisch vorzugehen und sich ausreichend Zeit zu nehmen, um die ganzen Ideen durchzugehen und weiter zu verfolgen.
Sponholz: Eines sollten wir nicht vergessen: Es ist wirklich wichtig, dass wir schon im Vorfeld unabhängig von Aufträgen Entwicklungsleistungen erbringen. Auf der anderen Seite ist es natürlich wünschenswert, wenn es angesichts großer Entwicklungsvorhaben dann auch Leitkunden gibt. [...] Denn bei solch immensen Entwicklungsvorhaben besteht ohne Kundenanforderungen und ohne konkreten Austausch mit dem Kunden immer die Gefahr, am Markt vorbei zu entwickeln. Insofern ist es vorteilhaft, wenn Entwicklung vom konkreten Kundenprojekt beeinflusst wird. Man muss aber auch immer den Markt im Auge behalten.

Zügig: Ist es richtig, dass Mitarbeiter in ihren Zielvereinbarungen zur Erstellung von 3 i Vorschlägen verpflichtet werden? Kann Ihrer Ansicht nach damit Innovation erzwungen werden? Wie gut kann diese Innovation sein, wenn sie erzwungen ist?

Sponholz: Ich halte es auch für falsch, in die Zielvereinbarungen der Mitarbeiter rein zu schreiben, wie viel 3i-Vorschläge pro Jahr zu erbringen sind. Aber ich könnte mir vorstellen, dass sich die Abteilung ein Ziel setzt, einen bestimmten Nutzen über 3i zu erbringen.
Papperitz: Es geht eigentlich nur darum, die Leute anzuschubsen, sich einfach mal hinzusetzen und die Ideen, die da sind, auch aufzuschreiben. Natürlich kostet das mal extra Zeit, aber diese Zeit wäre gut angelegt. Das Runterbrechen auf die einzelne Person halte ich auch für falsch. Meine Erfahrung ist, dass 3i nur über Motivation läuft.

Zügig: Was muss Ihrer Ansicht nach passieren, damit wir endlich von diesem „das haben wir immer schon so gemacht“-Gedanken loslassen, der uns behindert und Innovationen verlangsamt oder gar unmöglich macht? Wie kann es in diesem Zusammenhang für den einzelnen Mitarbeiter Möglichkeiten geben, Ideen anderweitig kundzutun, die von Vorgesetzten / Fachexperten wegen „Silodenken“ oder „haben wir immer schon so gemacht“ von vornherein abgeschmettert werden? Im 3i ist die Wahrscheinlichkeit, den entsprechenden Ablehner als Entscheider wieder zu treffen, relativ groß…

Sponholz: Das Ganze ist eine Frage der Kultur, wie man mit Änderungen umgeht. Dazu hat Dr. Eickholt auf der letzten BV eine klare Message abgegeben. Ich glaube, dass diese Message inzwischen bei den Mitarbeitern und Führungskräften angekommen ist. „Das haben wir schon immer so gemacht“ ist im Moment ein sehr verpönter Satz. Das mag niemand mehr hören. Ich kann mir nicht mehr vorstellen, dass eine richtig gute Idee vom Vorgesetzten einfach weggebügelt wird. Sollte ein Mitarbeiter wirklich dieses Gefühl haben, gibt es tausend Kommunikationskanäle dagegen: Sie als Vertrauensleute, der Betriebsrat, der Vorgesetzte darüber oder einfach die anderen Kollegen. Es gibt die SPP, die dankbar für neue Ideen ist. Es gibt die Innovation Corner, über die wir schon gesprochen haben. Es gibt viele Möglichkeiten, eine mögliche Blockade zu umgehen.

Das vollständige Interview als PDF finden Sie auf den Siemens-Seiten der IG Metall Braunschweig <link http: www.igm-bs.de uploads media interview__innovation_01.pdf _blank external-link-new-window mo>HIER.